“互联网+”时代人力资源管理

  “互联网+”时代人力资源管理

   文/许雁容

   “互联网+”时代的来临,使得我们的思维方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少地受到冲击和影响。企业的经营管理,尤其是人力资源管理,也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。在这个崭新的时代,任何人、任何企业都应该顺势而为,而不是逆流而动,否则就会错失新的机遇,甚至被时代淘汰。

   人力资源管理是否需要“互联网+”?技术革命带来各行各业的变革,新技术冲击的不是现有企业的利润额,而是生存的根基,是企业的生命。这是一场深刻的变革,各种风靡于上个世纪的人力资源管理思想,在新的时代面前,不得不经受“互联网+”的再一次审问和考验。这并不是一条导向灾难之路,那些善于使用新方法做人力资源的管理者即会喜获用武之地。80%的危机和20%的机会即在眼前。

   “互联网+”颠覆传统人力资源管理

   首先我们来探究一下“互联网+”究竟是什么。

   透过新事物炫目而又神秘的外衣,我试图从管理学角度给这个名词做个界定:所谓“互联网+”是消费者以互联网、移动互联网为联系点,构建起来的信息流、关系、生活消费方式、商流、资金流等,有别于线下的线上人类活动、思考、反应和习惯为基础出发点所重新形成的认知与理解方式。是对人类线上生存状态的重新整体思考,而不限于点状的商业策略。

   从这个意义上讲,“互联网+”并不是什么新名词。早在1994年,《连线》杂志主编凯文·凯利在《失控》一书里就提出了“分布式活系统”的概念: “每个系统在组织上都汇集了许多(数以干计)的自治成员。…‘自治意味着每个成员根据内部规则以及其所处的局部环境状况而各自做出反应。这与服从来自中心的命令,或根据整体环境做出步调一致的反应截然不同。”二十多年过去了,《失控》的思想依然前沿,对于人类线上生存状态的重新整体思考,并没有太大的突破。

   在这样的“分布式活系统”的商业生态中,信息的对称和零距离的沟通,使得交易的各相关利益者都可以自由、快速地表达自已的价值诉求与价值主张。依赖信息不对称的盈利模式及股东价值优先的思维定势已被彻底颠覆,取而代之的是在客户价值优先、相关利益者价值平衡基础上的盈利模式。在客户价值的创造要素中,人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素,且处于优先的位置。

   而将“分布式活系统”的概念具体到人力资源管理,我们发现有很多颠覆性的观念。如果在组织中没有了层级,没有了领导,没有了规则,那还是一个组织吗?企业人力资源的范围需要重新界定。企业人力资源的工作自主权的增加,促使企业人力资源产生新的追求,进一步提高了企业人力资源的重要性,对企业人力资源的素质要求也越来越高。人力资源管理的观念正在改变,革命不知不觉地已经到来。面对这一挑战,企业人力资源管理必须进行全方位的变革。

   管理组织变革:扁平化与网络化

   组织的重新设计将成为“互联网+人力资源管理”重要的制度背景。互联网时代的组织设计将改变传统的依据功能来划分业务部门的做法,而是实行组织结构方面的扁平化和网络化。诚如杰克韦尔奇(原通用电气董事长兼CEO)所言: “确保组织在未来的成功关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题。无论他处在企业的哪个等级和组织的何种职位,也无论他在世界上哪个角落。”正是这一组织变革的真实写照。

   传统的金字塔式组织结构中,强调的是命令与控制、重视清晰地描述任务、严格地管理和控制、权力和信息逐层集中。相比之下,在扁平式组织结构中,强调对员工的授权,并把被授权的员工组成工作小组;组织并鼓励员工扩大自己的工作内容,提高员工的通用性和灵活性;培训系统和报酬系统都支持水平的晋升。在网络化组织中,多个公司根据各自员工的专长组成各种工作小组,完成特定的任务,这种工作小组通常包括各个方面的专家。在网络化组织中,一般更加强调员工的参与管理,重新构造组织的边界。

   在工业经济时代,占据支配地位的以命令和控制为主的决策以及资源分配集中制的管理方式,已经让位给更加灵活的组织机制。在实践中,最重要的是让员工跨职能部门一起工作,并确保他们能够获得所需要的信息和拥有做出决策的权力。互联网时代实际上是人的一场革命,这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命。

   在网状价值结构中,老板和CEO不再是组织的唯一核心,组织的真正核心是客户。谁最贴近客户、最了解客户,谁就拥有更多的话语权和资源调配权。项目制管理、合伙人负责制、去KPI等概念的提出,都是在淡化组织自上而下的权力中心意识,使组织整体面对市场和客户需求的反应最快、距离最短、内部交易成本最低。从趋势上看,人力资源管理将更加强调员工个人与工作小组在员工前程发展中的责任,工作小组的业绩将成为关注的核心。

   管理职能变革:业务外包与知识管理

   互联网为全球范围优化配置资源提供了可能性,因而从提高效率、优化资源配置的角度看,对非核心、事务性的工作,外包将是更好的选择。企业人力资源管理,将集中精力于人力资源管理的战略项目,利用自己的知识和创新能力,提升产品和服务的附加价值,打造人力资源的核心竞争力。

   同时,全球范围优化配置资源是把“双刃剑”。员工尤其是互联网原住民的年轻一代员工,就业的观念和之前有了本质不同,他们忠诚的是自己所选择的职业,而非自己所选择的公司,全球范围优化配置资源为这种选择提供了方便。虽然很多公司都试图通过文化来解决价值观的认同和凝聚力的问题,但同时必须清醒地认识到,这个时代不再简单地强调对组织忠诚了,而要更加强调职业忠诚和专业忠诚。

   企业一方面需要努力营造企业与员工共同成长的组织氛围,关注员工的生涯管理,为有远大志向的员工提供施展才华、实现自我的舞台。另一方面,员工的频繁流动成了必须正视的正常现象,很少有公司能完全保留住他们的核心员工。在这种情况下,企业开始转而思考如何让知识,尤其是核心知识不流失。于是知识积累和知识管理成了人力资源管理的重要举措。通过知识的获取、转移、积累、创新等一系列机制,让知识固化下来,哪怕员工频繁跳槽,也能保证竞争力不会随之流失。

   人才哉略变革:强调用户体验吸引人才

   互联网的发展使得全球人才的争夺前所未有地激烈,也出现了全球性的技术、业务骨干的短缺,吸引和留住优秀的雇员将成为企业人力资源管理的战略目标。传统的、以提高待遇为主的人才战略,经营成本大,且易被效仿,在人才流动如此频繁的时代,收效甚微。“互联网+”,对人力资源战略提出了何种挑战呢?

   “互联网+”的时代,卖功能或者创造价值都不够,最重要的是体验。作为雇主,在吸引人才时,强调用户体验。信息不对称所带来的红利正在逐渐地消失,人力资源管理要更加关注员工的情感需求和价值实现需求,并增加人才对人力资源产品与服务的价值体验。一个建立并保持员工好的“用户体验”的企业雇主,才有可能吸引员工为其创造价值,在人力资源市场赢得持久性的竞争优势。

   “互联网+”对人力资源管理的“用户体验”带来的挑战是实现情感的链接,去提升人才的价值体验。塑造这种用户体验,首先要明确企业在人力资源市场的定位,建立起本企业雇主所代表形象的所有含义,确保用户体验与之相吻合,通过强大的体验打造吸引力大的企业雇主形象。如慎重的招聘、充分的人职培训、有效的业绩管理、回报、分享财富、企业文化等等。使潜在员工愿意来企业工作,使现有员工愿意留在企业工作,树立最佳雇主的形象。此外,定期评估用户体验并加以有效调控,也是很重要的工作。这种体验价值的实现需要,并非大资金的投入,而是人力资源管理的精益化和个性化。

   管理方式变革:从管理控制走向协调

   无论是谁都可能成为我们每个人的合作者或竞争者,他们与在我们楼下工作的同事并无二致。网络化的发展改变了传统的时空观念,创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球性工作环境和视野。

   新技术的飞速发展,不仅提高了企业的经营生产效率,大大降低了交易费用,而且对企业管理方式也产生了巨大冲击。计算机网络和技术的应用,客观上重新分配了企业的内部权力;通信手段和网络技术的发展,使顾客和员工能在获得更多相关信息基础上,提高反应速度和灵活性,创造更多的机会。技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作方式。

   在这样的背景下,满足员工的工作、生活质量要求,将成为互联网时代人力资源管理的核心目标之一。“往上走”不再是职业发展的主要目标,员工更加在意较大的自主权和工作的弹性,以便发挥他们较高的生产能力。人力资源管理方式将发生根本性变化,即放弃严格的监督与控制,转而重视与员工沟通、信任和协调,大量的管理工作通过员工的自我管理来实现。实践需要的不再是严格的管理者,而是协调者,通过各种协调手段,让员工在灵活的工作时间和工作方式中完成任务。作为人力资源管理者,更多的工作将是沟通和营造轻松的工作氛围。

   HR经理的角色定位再思考

   互联网时代的竞争环境使得企业人力资源经理人必须正视人力资源管理领域的变革。新方法的出现将会引发从未料想过的新竞争,这种发展是建设性的还是破坏性的?我们无力阻止这种变化,也不能闭目塞听。相反,我们应该集中精力与之周旋。企业人力资源经理人只有全面地迎接互联网时代的挑战,才能在企业发展中发挥应有的作用。

   互联网时代是基于大数据的知识经济时代,是真正的人力资本的优先发展。在基于互联网的知识经济时代,在企业价值的创造要素中,人力资本成为价值创造的主导要素。一方面,人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素,处于优先的位置;另一方面,人才资本与货币资本具有同等的公司治理、资源调配和剩余价值分配的话语权。

   已经有越来越多的企业认识到,建立自身优势的关键是如何去建立并运行有效的人力资源管理。人力资源经理人在不知不觉中承担了企业高层管理者越来越多的厚望,除了要掌握互联网时代下的思维模式,还对自身角色定位进行再思考。

   人力资源经理必须以更多的科学管理基础为源动力,以更长远的思考和宽广的视野来考虑人才问题,并且通过资源配置的能力,重新审视人这个最重要、最核心的资源,真正从人力资本至上角度重构管理理念和模式,最终为企业做出长远高效的贡献。

   这场变革无人可以幸免,你可以是承受者,也可以是引发者。

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